Empleados disfuncionales y otras linduras

Por Jorge Llaguno Sañudo*

En la historia de la humanidad existen infinidad de historias acerca de crueles reyes y tiranos quienes aplicaban terribles castigos a los vasallos que les fallaban. Se dice de algún monarca que mandó ejecutar a su cocinero cuando no le agradó la comida. O de los déspotas que mandaban azotar a sus sirvientes por la menor razón. 

Por supuesto, hemos dejado atrás aquellos tiempos bárbaros. Sin embargo, la actuación de algunos subordinados hacen a sus jefes mirar aquellos episodios históricos con un cierto dejo de nostalgia...

En efecto, los empleados no siempre logran los mejores desempeños (y ocasionalmente aparece alguno, particularmente digno de castigos medievales). Aprender a trabajar con las deficiencias de los subordinados es tarea indispensable de quien aspira a mejorar como directivo.

Un primer paso consiste en poder determinar el origen de la conducta disfuncional a corregir y empíricamente hablamos de dos tipos: problemas de aptitudes y problemas de actitudes. Es decir: el empleado o bien no "sabe/puede" hacer la tarea, o no "quiere". 

Sin embargo, no es suficiente llegar a esta primera división. Los problemas denominados de "aptitud" en el fondo tienen varias posibles fuentes. Básicamente son tres: falta de capacitación, de experiencia, o de vocación.

La primera se resuelve enviando al subordinado a entrenamientos adecuados a su labor. La segunda se obtiene con el tiempo y un seguimiento adecuado de su crecimiento en la organización. La tercera es más sutil y por lo mismo, difícil de detectar. Tiene que ver con los talentos naturales que presenta una persona en relación con la tarea que se le requiere.

Un ejemplo clásico lo constituye el mal vendedor que resulta demasiado directo y poco empático con los clientes. En cambio, su forma de ser lo convierte en un buen candidato a posiciones en cobranza, donde la empatía puede resultar inconveniente.

Estar atento a la "vocación" de un empleado, ahorra dolores de cabeza al subordinado, al jefe y a toda la organización. Aquí es tarea esencial del jefe el estar atento a si el empleado presenta alguna, o una combinación de dos o tres de estas fuentes de problemas de aptitud.

Por otro lado, los problemas de "actitud" son más complejos, pues están directamente relacionados con la interioridad de la persona. Cuando mencionamos que alguien "no quiere" trabajar, nos referimos a una de tres posibilidades: a su nivel motivacional, su situación emocional y/o sus intenciones. 

Si la persona no encuentra un valor que lo motive a realizar la tarea - sea la remuneración, el reto o la ayuda que presta a los demás - le resultará sumamente arduo emprender las actividades. 

Por otro lado las crisis emocionales consumen toda la atención del subordinado y, por tanto, le impiden enfocarse adecuadamente. Finalmente, las intenciones del empleado pudieran no ser las mejores. Quizá contempla el trabajo como un empleo "de paso". Quizá no encontró ninguna alternativa más compatible a sus objetivos personales y experimenta frustración. O sencillamente está buscando una liquidación rápida.

Existe una regla sencilla para trabajar con empleados disfuncionales y es llamada la regla de las "Cuatro T":

• Transformar
• Transferir
• Tolerar
• Terminar

En ese orden. Lo primero que busca el directivo es Transformar a sus colaboradores. Transformar implica generar conductas positivas y alineadas con los objetivos organizacionales.

Transformamos a aquellas personas cuyo problema es de falta de capacitación o falta de experiencia, así como a aquellos que no encuentran una motivación adecuada para continuar eficazmente con sus tareas. Tiene mucho que ver con "educar", "desarrollar", "potenciar", "compartir retos y logros" y es la actividad propia del líder.

Sin embargo, la transformación de un subordinado exige una condición indispensable: que el empleado voluntariamente acepte esta transformación, de lo contrario hablaríamos de manipulación. O de un desgaste inútil por parte de la organización.

La segunda "T" es Transferir al subordinado a una tarea, proyecto o área más acorde con sus capacidades. Transferimos a subordinados cuya vocación o experiencias resultan de mayor provecho en tareas distintas, o bien con aquellos que no encuentran la motivación adecuada en el tipo de labor que realizan. También podemos transferir temporalmente a un empleado que experimenta la muerte de un familiar cercano, a una actividad menos demandante.

Ahora bien, no siempre tenemos el margen de maniobra suficiente como para transferir a todas las personas en la organización. A veces debemos evaluar si podemos Tolerar las conductas disfuncionales, a la luz de sus aspectos positivos.

Es decir, realizar un balance costo-beneficio sobre la actuación de la persona y con ello buscar aceptarle tal y como es. Toleramos a personas con una crisis personal temporal, a personas sin la vocación correcta o con capacidades limitadas respecto de la tarea que les exigimos. 

El papel del líder es fundamental hasta este punto para analizar las fuentes correctas de los comportamientos inadecuados y después la estrategia para ir corrigiéndolos. 

También debemos estar atentos a posibles combinaciones entre problemas de aptitud y de actitud: un empleado sin experiencia ni capacitación adecuadas, será más fácil presa de la desmotivación. Lo mismo ocurre en sentido inverso: una buena motivación aparece cuando el subordinado se percibe capaz y experimentado para la tarea a enfrentar.

Finalmente, si tras un análisis profundo determinamos que no es posible realizar ninguna de las tres "T's" previas, entonces debemos Terminar la relación laboral.

Existen dos formas de Terminar a los subordinados: a aquellos que merecen un trato profesional y positivo, debido a que la propia organización carece de las posiciones, el reto o las capacidades de mantenerlos dentro.

Terminamos así a personas que no reúnen las aptitudes que buscamos. O a aquellos cuyos problemas emocionales no les permiten reintegrarse cabalmente a sus posiciones.  Pero cuando hablamos de una intencionalidad negativa, no cabe sino la Terminación tajante.

Cuando un empleado busca beneficiarse a costa de la legislación o las buenas intenciones de la organización, es indispensable saber aplicarle sanciones administrativas previas que faciliten su separación de la organización sin el pago de una indemnización inmerecida (y sólo debido a que la aplicación de métodos medievales es actualmente incorrecta).  De hecho, en el caso de un empleado con malas intenciones, la pregunta no es "¿Qué debemos hacer con él/ella?", sino "¿Cómo fue que lo contratamos?"...

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*El autor es profesor del Área Académica de Factor Humano en IPADE Business School